Ce que coûte à une équipe médicale le fait de rester à jour

Tout plan de medical affairs a une ligne congrès, une ligne publications, une ligne advisory board. Aucun n'a de ligne pour les heures que l'équipe terrain passe à se tenir à jour. Le travail se fait quand même, le soir, dans le train, entre deux visites. C'est du vrai travail, il coûte cher, et comme il n'est jamais compté il n'est jamais piloté.

Il y a un chiffre à connaître avant tout le reste.

Le calcul que personne ne fait

En 2004, une équipe menée par Brian Alper a posé une question simple : combien de temps faudrait-il réellement à un médecin pour se tenir à jour de la littérature pertinente pour sa pratique ?

Ils ont pris les revues couvertes par cinq services de veille en médecine générale, compté ce qui paraissait, et fait évaluer cinquante articles tirés au sort par cinq médecins, chronomètre en main. Résultat : 7 287 articles publiés par mois, et 627,5 heures par mois pour qu'un médecin formé à l'épidémiologie les évalue.

Soit environ 3,8 personnes à temps plein, qui ne feraient que ça. Pour une seule spécialité. En 2004.

Personne n'a publié de meilleur chiffre depuis, et le volume n'a pas baissé.

Votre équipe ne lit pas tout, et ce n'est pas son rôle

L'objection est évidente : un MSL couvre une ou deux indications, pas toute la médecine générale. C'est vrai, et le volume est d'autant plus petit.

Ce qui a changé, ce n'est pas le volume. C'est le délai.

Une équipe médicale terrain était à jour au trimestre, et ça suffisait parce que les médecins qu'elle rencontrait l'étaient aussi. Ce n'est plus le cas. Le clinicien en face reçoit le résultat de la session de clôture sur son téléphone le jour où il est présenté, par les mêmes canaux, la même semaine. Avoir un trimestre de retard était invisible. Ça se voit maintenant dans les dix premières minutes d'une visite.

Ce qui coûte cher, ce n'est pas la lecture

Les 627,5 heures d'Alper ne sont pas du temps de lecture. C'est du temps d'évaluation.

Lire un résumé prend quelques minutes. Décider si un résultat doit changer ce qu'on dit, si la population correspond à celle sur laquelle on vous interroge, si le critère principal porte le poids que le communiqué lui donne, si le groupe de recommandations s'est déjà penché dessus et a choisi de ne pas bouger : c'est là que partent les heures. Et c'est aussi la partie qu'on ne peut pas déléguer à un résumé, parce que le jugement est précisément le livrable.

C'est pour ça que « on a envoyé la publication à l'équipe » n'est pas une préparation. La publication est la matière première. L'évaluation est le travail.

Et ce coût est payé plusieurs fois

Voilà ce qui rend le chiffre pire qu'il n'en a l'air.

Dans la plupart des organisations, cette évaluation se fait en parallèle. Chaque MSL se construit sa propre compréhension des mêmes vingt publications, et souvent sa propre série de slides pour aller avec. Même littérature, mêmes conclusions, assemblées séparément par des gens qui comparent rarement, et refaites de zéro au congrès suivant.

Le coût n'est pas de 627,5 heures. C'est 627,5 heures multipliées par le nombre de personnes qui le font, moins le recouvrement qui se produit par hasard.

Et rien de tout ça n'est mesuré

Si c'était mesuré, ce serait piloté. Ça ne l'est pas.

Une enquête mondiale menée auprès de 1 023 professionnels du medical affairs dans 63 pays, publiée dans Pharmacy en 2025, montre que 67 % jugent « difficile » ou « très difficile » de mesurer correctement la performance d'un MSL, et que 3 % seulement estiment leurs indicateurs actuels « très efficaces ». Ils sont 7 % à trouver cette mesure facile.

Ce qui est compté à la place, c'est l'activité. 92 % des organisations suivent le nombre d'interactions avec les leaders d'opinion. Alors qu'interrogés sur ce qu'ils préféreraient mesurer, les répondants citent la qualité des relations (70 %) et la qualité des insights remontés (67 %).

Donc la réunion est comptée. La préparation qui rend cette réunion utile ne l'est pas. Une équipe peut être occupée de façon mesurable et discrètement dépassée, et rien dans le tableau de bord ne le dira.

Ce qui changerait vraiment les choses

Pas plus de contenu. Le problème n'est pas une pénurie de publications.

Trois choses changent le calcul, et aucune n'est exotique.

Évaluer une fois, pour tout le monde. Une référence partagée et à jour sur une indication, tenue par une équipe médicale, plutôt que quinze versions privées de la même lecture. La duplication est le poste évitable le plus lourd.

Garder la source attachée. Une évaluation qui circule sans sa référence doit être refaite par celui qui la reçoit. Une évaluation qui porte sa source se vérifie en quelques secondes et se réutilise.

Faire de l'actualité une propriété de la bibliothèque, pas de la personne. Si être à jour dépend de qui a lu quoi le week-end dernier, ça lâchera la semaine où quelqu'un est en congé.

C'est le problème sur lequel Juisci travaille. Nous tenons un ensemble de littérature à comité de lecture, mis à jour en continu, sélectionné par notre équipe médicale, où chaque affirmation porte la source qui la soutient. Les entreprises y disposent d'un espace dédié à leur aire thérapeutique, et leurs équipes terrain travaillent sur la même étagère que les médecins qu'elles rencontrent. La sélection et la responsabilité qui va avec restent chez nous.

Si ça ressemble à quelque chose qui changerait la façon dont votre équipe se prépare, ça vaut trente minutes : prendre un créneau avec Robin, notre CEO, et Louis, Head of Sales.

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Sources : Alper BS, Hand JA, Elliott SG, et al. How much effort is needed to keep up with the literature relevant for primary care? Journal of the Medical Library Association. 2004;92(4):429-437. · Dyer S, Hyder C, Kraemer J. Challenges of Key Performance Indicators and Metrics for Measuring Medical Science Liaison Performance: Insights from a Global Survey. Pharmacy (Basel). 2025;13(2):51. doi:10.3390/pharmacy13020051